文 | 秦明；編輯 | 石亞瓊
頭部公司的歷程一定程度上刻畫著所在行業的演變軌跡。
(資料圖片)
在建筑業中，廣聯達無疑扮演著這樣重要的角色。2023 年是廣聯達 " 九三戰略 " 承上啟下的一年，也是組織變革的一年。
就在 70 天之前的一場董事會決議中，創業 25 年的刁志中決定退居幕后，正式將接力棒傳遞給新一代。知命之年的袁正剛，接任了廣聯達董事長的職位。
將人生大量的黃金職業時間投入到廣聯達的發展中，這位新董事長告訴 36 氪，自己很早就感性地定義了自己的職業生涯，就是把建筑行業的數字化做好。基本上隨時都在工作的他，希望能夠不僅 " 讓每一個工程項目成功 "，也能讓 " 讓每一位建筑人有成就 "。
將三分之一的時間用來走訪客戶，是袁正剛的一大特征。不止于國內，去年 7 月份，袁正剛走訪了美國大量建筑類企業，今年 5 月份，又走訪了歐洲 5 個國家。
在他看來，數字化將成為未來 5 年或 10 年之后，建筑企業新的優勢，關鍵在于誰先打造出來。中國建筑業與全球主要國家的數字化進展相比，目前至少是同一水平。但是在對數字化的認同和重視程度，以及管理的體系化上，歐美還是比中國高。
數字化轉型是當下建筑業的主旋律。包括工業化和綠色化也需要數字化來支撐。不過，無論如何，推進建筑產業進步的還是人的創新。
如今，建筑行業處在一個變革的時代，" 有很多外部因素讓建筑企業必須要變 "。這位新董事長，同樣需要帶領廣聯達去 " 變革 "。
廣聯達科技股份有限公司董事長、總裁袁正剛以下是對話的采訪實錄（經 36 氪編輯、節選）：
一、關于新董事長袁正剛自己
36 氪：2023 年，廣聯達企業經營策略會更激進還是更保守？
袁正剛：肯定不會保守。企業必須要發展，也需要變化。因為行業在變，客戶在變，如果我們不變或者變得慢，就會落后。不過我們也不是盲目激進，而是要真正理解行業和客戶的需求，明確我們要朝什么方向去變，然后堅定地去變，這樣就沒有問題。
其實我一直在反思，我們從 2017 年到現在的變化是非常大的。大家也知道，我們 2017 年年底就把以前的組織結構收縮回來，重新整合，整個過程變化非常大，整合力度也非常大。但是這個確實有效果，雖然剛開始很多人都擔心，但是現在的效果和以前完全不一樣。
36 氪：為什么依然還會花大量的時間自己在跑客戶？
袁正剛：我在最近發布的書中總結了很多。我每年一定要拜訪客戶，因為很多時候我們的想法跟他們的想法不一樣。以前早期拜訪的時候，我就很受打擊。我給客戶做了一個演講，結果客戶的董事長說，" 你講的這些字我都認識，但是我聽不懂你在說什么，你們不能用這么深奧的術語 "，我覺得這是非常好的反饋，都是很有價值的。過去我們自認為講得挺好的，但是沒有打動客戶，這是我們的問題。
36 氪：你是一個偏理性的人還是偏感性的人？
袁正剛：工作中肯定還是理性居多，非常理性的人。
36 氪：應該有感性的時候吧？
袁正剛：感性的話（停頓了幾秒），應該是很早就感性地定義了自己的職業生涯，就是把建筑行業的數字化做好。
二、關于建筑行業
36 氪：二次創業的目標是 " 讓每一個工程項目成功，讓每一位建筑人有成就 "。相比讓項目成功，行業及大眾對 " 讓每一個建筑人有成就 " 的感知明顯會弱很多。你如何理解所謂建筑人的成就感？
袁正剛：我們提的 " 建筑人的成就 " 有幾個層面。
第一個是針對普通的建筑工人。他們是中國建筑行業的脊梁，有 5000 多萬從業人員，雖然以后可能會減少，但這是一個很重要的群體。這個群體很辛苦，工作環境不好，安全性也不高。如果我們還是讓他們在臟亂差、條件惡劣的環境下工作，肯定越來越少的人愿意進入這個行業。如何提高他們的技能和工作水平，提高他們的綜合回報，讓這個群體真正 " 體面 " 起來，所以我們要用科技讓他們的工作更安全、更容易，這是非常重要的。
比如我們有一個針對門衛大爺的物料管理產品。以前門衛大爺的工作很簡單，就是看看門。后面我們做了這套軟硬件結合的綜合系統——物料一體機，門衛大爺可以操作這個機器，管理進出現場的物料，成了物料管理的人員。這樣一來，雖然門衛大爺只有小學文化，識字有限，但是在科技的背后，他轉換了角色，結果是工資增加了，多了技能，可以做更多的事情，工作也變得更容易了。
還有我們的塔吊司機，他們的工作非常辛苦。比如要爬到很高的地方，一般上去了就 " 不愿 " 下來，餓了渴了包括上廁所都很麻煩。所以我們做了塔吊的遙控裝置，讓司機可以在地面操縱塔吊。這樣他們的工作環境就變得更好。可以說，我們針對每一個專業、每一個崗位，都要讓他們變得更輕松、更高效。這是我們針對建筑工人的成就。
第二個是針對建筑管理人員。他們每天要面對很多復雜的變化，并做很多決策。我之前在現場待過一段時間，就遇到過這樣的情況。一個分包商說要用塔吊，另一個分包商說要用電梯，怎么判斷誰更需要、誰更緊急。倘若沒有充分的信息，只能憑感覺肯定是不行的。所以我們要給管理人員提供準確的、綜合的數據，讓他們能做出有效的判斷，讓他們的工作更容易、更有效。這是針對管理人員的成就。
最后，還有針對整個企業和行業的形象。對建筑行業還是有很多誤解，比如大家覺得科技含量很低，都是危險的、臟亂差的。我們要從整個企業的競爭力、科技含量、利潤水平等方面去提升，讓建筑行業真正實現數字化轉型，這樣發展會變得更好。
36 氪：現在建筑產業是一個怎么樣的時代？
袁正剛：建筑行業現在是一個變革的時代，有很多外部因素讓企業必須要變，不能再按照傳統的方式去管理，否則五年之后，十年之后就會面臨危機。這也是一個數字化的時代，數字化是現代化的必然趨勢。數字化的路徑前幾年可能比較亂，但是我覺得這幾年也在逐漸變得清晰。大家逐漸形成了共識，有些錯誤的方向已經被梳理出來，有些正確的方向已經越來越明確。我覺得數字化會加速發展，也會迎來一個快速成長的時代。
36 氪：有一種觀點認為，99.9% 的企業無法通過數字化轉型建立自己的核心競爭力，原因是它們更多在于使用數字工具與技術。你是如何看待這個觀點？
袁正剛：這個觀點說的是某個領域的現狀或者歷史，但是從未來看，肯定都會有變化。我們不能只看過去，不能只看現狀，要看未來應該怎么樣。當下數字化轉型的企業們肯定都會把數據變成自己的資產，都會打造這樣的能力。競爭力就是你有，別人沒有的東西。如果都沒有，那就看誰先打造出來。打造出來了就有競爭力，不打造就會被淘汰。
沿著歷史的發展，一定會有企業跑出來。比如我們看北京建工，這些企業已經跑出來了，包括陜西建工的利潤率都真的增加了。雖然很難說我們貢獻了多少，但是我們服務的企業，我們想要的目標都實現了。
三、關于建筑行業的熱點問題
36 氪：AI 大模型今年這么火，它對建筑產業會有什么影響？
袁正剛：確實，像 ChatGPT 這類語言模型是一項革命性的技術。不過，不能簡單地用語言模型來處理行業的問題。我們也看了國外的一些研究，非常認同一個通用的模型肯定不能解決所有問題。它要有一些基礎，然后在基礎上有一些專業、行業縱深的模型。
實際上我們也在打造行業縱深的模型，因為行業有自己的規則和專業知識，要在這個基礎上用一些生成式的算法。就像以前云計算，最基礎的是云計算的 IaaS 平臺。這些公有云的計算平臺我們不做，我們在這個基礎上做云的 PaaS 平臺，這個是專業的，不能用通用的 PaaS 平臺來解決專業問題。
36 氪：為何我們沒有特意去做 AI 的宣傳？
袁正剛：我們覺得大談特談 AI 沒必要，我們的導向是只要把它做好。相比于讓客戶追求這個技術，我們更多愿意談價值。所以我們談的是項目的綜合決策，企業的綜合決策，AI 模型是為這些服務的。
36 氪：如何看待建筑企業當前的國央企、民企的競爭差異？
袁正剛：大型國央企肯定有自己的優勢，比如政策、資金、品牌等，這些都是現在的優勢。但是未來 5 年、10 年之后，可能會有新的優勢出現。比如數字化，我覺得一定會成為一個企業的優勢，數字資產一定會發揮作用。不知道誰先打造出來。
當然，肯定有一批央企會跑出來，也會有一些民企。我們現在已經看到有一些民企做的很深入，我們也幫助了一些民企，使得他們的利潤率提升了 1%，這是很可觀的。這樣他們再去競爭，他們的優勢就會很大。
36 氪：建筑企業之間的非信任關系是長期存在的，比如，要想實施 IPD 模式需要一個至關重要的前提條件就是信任，那么如何構建企業之間的信任？
袁正剛：我覺得信任不是絕對的，信任是有基礎的，就是要有契約精神，要有企業的過往經歷，要有合作基礎。兩個人第一次見面很難就信任對方。就像我們跟北京建工，我們合作了 20 多年，信任感非常強。我們經常跟他們合作做項目，有時候還會吵架，但是吵得也很開心。那就是非常強的信任。所以，我覺得像 IPD 這種模式，肯定不會說兩個企業第一次見面就搞 IPD。倘若彼此做過很多項目，企業的目標一致，追求一致，這樣可能會更好。
對客戶來說，還是要給他們很多選擇。客戶有他們自己的管理方式，不一定都是 IPD、EPC 的模式，有些還是傳統的施工總承包模式，這些都有它們的合理性。客戶的管理方式是多元化的，這一點我們不能激進，但我們自己的能力要提升，變化不能太優柔寡斷。
